KPI — благо или вред?
Лента новостей
Система KPI была крайне популярна в бизнес-администрировании еще несколько лет назад. Сейчас же часть компаний отказались от этой системы премирования, часть продолжают использовать ее в своем бизнесе. Каким компаниям она подходит, а для каких изначально оказывается неэффективной?
Внедрение системы ключевых показателей эффективности — инструмент, который использовали чуть ли не все компании с целью занять выгодную позицию на рынке. Кто-то по ряду причин отказался от этой системы премирования, другие же до сих пор считают ее эффективной и рабочей схемой. Актуальны ли KPI бизнесу сегодня?
Противники этого метода оценки говорят о том, что традиционные KPI не могут успешно реализовываться в среде, где непредсказуемо меняются внешние условия. Также результат портит формальный подход к оценке эффективности, ставящий во главу угла цифру, а не качество, которое в итоге страдает. А в некоторых компаниях борьба за показатели — постоянный предмет для споров, интриг и обид.
Самый громкий итог провала KPI за последнее время — обвал на американском фондовом рынке в 2018 году. Тогда ФРС наказала третий по величине в стране банк Wells Fargo. Его сотрудники в течение четырех лет создавали фейковые адреса электронной почты и отправляли оттуда фальшивые заявления на выдачу кредитных карт, открыв более 3 млн никому не нужных счетов. Банковские работники уверяли: другого выхода не было, иначе не достичь KPI, согласно которым некоторые сейлзы должны были продавать по 20 услуг в день.
Конечно, многое решает адекватность установки KPI. Часто сотрудники поверхностно относятся к вопросу определения ключевых показателей и неверно связывают их со стратегией и деятельностью компании.
Опрошенные Business FM эксперты реализовывают систему KPI до сих пор и считают, что ни одна структура без ее построения в долгосрочной перспективе успешной быть не может:
«Известный постулат в бизнесе: люди следуют структуре, а структура следует стратегии, не наоборот и не вперемешку. Вот эта связка в нашем консалтинговом бизнесе является очень важной, критической, когда мы при планировании постановки KPI делаем это кросс-функционально между всеми подразделениями, для того чтобы все команды могли работать и в итоге прийти к одной точке ожидаемого результата. Здесь очень важный еще момент: это в целом система управления этим KPI и результативностью. Когда KPI устанавливаются, но затем они должны отслеживаться, контролироваться, корректироваться в зависимости от внешних, внутренних факторов. Например, в нашей компании это происходит на ежемесячной и ежеквартальной основе».
Гендиректор компании в сфере информационной безопасности Phishman Алексей Горелкин:
«У нас в компании реализована двухуровневая история мотивации. У нас есть OKR — objectives and key results, некая амбициозная цель, к которой стремится вся компания. Потом отдел на основании этой цели тоже выбирает себе амбициозную цель. Также есть KPI, просто выполняя которые, будут уже неплохие результаты. Если упростить: OKR в стиле «стать лучшей мебельной компанией в мире». Для этого в отделе производства стульев нам нужно производить стульев в тысячу раз больше. Ну и потом делаются KPI, конечно, более достижимые, чем в 1000 раз, но каждый сотрудник понимает, как он помогает достичь конкретного такого OKR. У нас это очень рабочая схема. У нас подход таков, что KPI используется не как такая, знаете, система депримирования. Делая рутинные задачи, которые тебе условно спустили сверху, ты будешь получать регулярно премию какого-то размера, просто делай хорошо. Но если человек делает что-то выдающееся в смысле какой-то там идеи, новшества, что-то, что помогло бизнесу, конечно, он получает повышенную премию».
Гендиректор группы компаний «Доктис» Сергей Лежнин:
«Есть такая ложная парадигма, что попадаешь в платную медицину — и врач ищет твое финансовое дно. Так не может долго работать коммерческая медицина, тем более выстраивающая долгосрочные отношения с пациентом. У нас практически не бывает KPI — количество дополнительных назначений на одного пациента. Мы управляем своим KPI через постановку целей, задач и в финансовой части, в выручке, в EBITDA и в операционных, то есть количество пациентов, которые пришли, амбулаторных посещений, операций. И там дальше включается система менеджмента. Если мы говорим про «полежите еще денек», это скорее все-таки к бесплатной медицине. В стандартах ОМС количество койко-дней привязано к законченному случаю. Если пациентка, условно говоря, три дня не пролежит в стационаре, больница получит не всю сумму, а какую-то часть, причем фатально меньшую от стоимости процедуры. В нормальной платной медицине вся маржинальность не в койко-дне, а в самой медицинской процедуре. Оборачиваемость койки является одним из ключевых показателей».
Опрошенные Business FM участники рынка подытоживают, что если в компании нет KPI — это оценка отношений по любви. А бизнес — это про конкретные цели, их достижение и удовлетворение результатом.
Рекомендуем:
Рекомендуем:
