Екатерина Барабанова, директор по развитию персонала «Ростелекома»: «Когда случился всеобщий digital, мы были готовы»

Как цифровизация изменила систему развития персонала в «Ростелекоме»

В крупных компаниях перевод большинства операций в digital назревал давно, и внезапно грянувшая пандемия только ускорила процесс. Почему возникла необходимость цифровой трансформации корпоративного обучения, из чего она складывается и какие продуктовые метрики применяют в обучении, рассказала директор по развитию персонала «Ростелекома» Екатерина Барабанова.

С наступлением пандемии и переходом на удаленный формат работы перед нами встала задача цифровизировать обучение без потери качества.

При этом в очном взаимодействии реализовать персонализированное обучение очень сложно. Особенно когда речь идет о более чем сотне тысяч людей. К тому же команда «Ростелекома» становится все более разнообразной. В наших планах — научиться учитывать все эти параметры и метрики, чтобы создавать кастомизированные образовательные продукты под конкретных людей и аудитории.

Переводя корпоративное обучение в цифру, мы опирались на четыре базовых принципа:

— Вовлечение. Без понимания возможностей и инструментов сложно «продавать» студентам новый формат обучения. Поэтому, прежде чем вовлекать в digital сотрудников, вовлекаемся в него сами.

— Аналитика. С помощью предиктивной аналитики и контекстного обучения мы лучше понимаем потребности бизнес-сегментов и предлагаем под них конкретные решения, предвосхищая их потребности.

— Эффективность проектов обучения оцениваем через бизнес-метрики — как изменились ключевые показатели сотрудников после обучения? Через месяц и через полгода?

— Цифровой путь пользователя — от онбординга до аутплейсмента. Мы полностью отказались от excel-файлов и тонн бумаги.

Путь пользователя

В первую очередь путь сотрудника должен быть логичным для него самого — важно понимать атрибуты и потребности на каждом этапе карьеры человека с поправкой на его функциональный профиль и должность. Чаще всего путь внутреннего пользователя в компании можно разбить на три этапа.

Первый этап — вход в компанию или в новую должность. Это управление подбором, внешний и внутренний кадровый резерв, внедрение онбординга (единой системы адаптации сотрудников).

Второй этап — развитие в текущей должности и выстраивание карьерного трека. Чтобы сотрудник мог прокачать свои софтовые и хардовые навыки, в «Ростелекоме» разработан «Онлайн-университет», платформа развития с каталогом внутренних курсов, программ обучения, мероприятий обучения и возможностью проведения оценки компетенций человека. При этом топ-сотрудники по итогам оценки и бизнес-показателей автоматически входят в кадровый резерв компании. Значительное число вакансий руководителей мы закрываем благодаря внутренним кандидатам — буквально растим смену из талантливых коллег.

Третий этап — отработка реальных digital-навыков и реализация своих бизнес-проектов в цифре. Наше ноу-хау — «Биржа талантов». Это пространство для работы над проектами, где нужны цифровые навыки, например программирование и data-аналитика. Заказчики-руководители размещают задачи, которые любой сотрудник может взять в реализацию. Своеобразный внутренний YouDo. Большая часть исполнителей на бирже — выпускники наших профильных онлайн-программ и проектов обучения. Например, Школы программирования.

Важно учитывать, какие метрики есть на каждом из этапов, как мы передаем пользователя с одной платформы на другую (в идеале — иметь единую платформу, но не все это могут себе позволить, поэтому все три этапа должны быть связаны сквозной аналитикой между платформами).

Метрики

Цифровизация — это всегда отчасти про эффективность процессов и оцифровку результатов. Мы учимся считать и прогнозировать набор новых показателей. Когда компания «встает на digital-рельсы» и выстраивает цифровую экосистему HR, в том числе цифровое обучение, важно видеть во всех обучающих проектах, сервисах и платформах цифровой продукт. И оценивать их по продуктовым метрикам.

В «Ростелекоме» мы отказались от стандартных HR-метрик типа «человеко-курсы» и охвата, о котором было сказано выше. Вместо этого команда обучения получила большой набор продуктовых метрик. Эффективность платформы «Онлайн-университет» мы оцениваем с помощью следующих показателей:

— MАU (Monthly Active Users) — количество уникальных пользователей, посетивших LMS (learning management system, с англ. — «система управления обучением») хотя бы раз в месяц.

— Page Depth, или глубина просмотра. Показывает, на какое количество страниц зашел студент за один визит.

— Retention Rate — показывает, сколько сотрудников продолжили учиться на платформе после активации курса или программы.

— Net Promoter Score (NPS) — определяет лояльность к образовательному контенту: курсу, программе.

— Охват — не в человеко-курсах, а охват нужных нам целевых аудиторий.

— Процент вовлеченных — показывает, насколько активно учатся сотрудники без учета обязательного обучения.

Кейсы

Все наши проекты обучения, кроме онлайн-курсов, можно разделить на несколько типов:

— программы развития под определенную аудиторию или под конкретный бизнес-запрос;

— массовые программы обучения с отбором — число участников может начинаться от 40 человек и достигать почти тысячи. Эти проекты дают возможность сотрудникам попробовать свои силы в абсолютно новом направлении, прокачать навыки и, возможно, позднее найти себя в новой роли в компании;

— массовые спецпроекты обучения — в масштабах «Ростелекома» речь может идти о 3-4 тысячах сотрудников, которые учатся одновременно;

— классическое тренерское обучение по soft skills (таким оно было до пандемии, но об этом далее).

В ближайшее время мы планируем начать отслеживать бизнес-показатели аудитории программы до входа в обучение, сразу после и через какое-то время. Связать напрямую результаты бизнеса и обучения сложно, но возможно.

При запуске digital-проекта в обучении важно помнить о четырех вещах:

— Педагогический дизайн онлайн-сессии. Лучше разделять сессии на фрагменты по 15 минут: лекция — практика — лекция. Это оптимально для удержания внимания.

— Интерактивные инструменты для взаимодействия и командной работы всех участников обучения — именно они стирают рамки в онлайне и делают обучение таким же живым, как в аудитории.

— Понятная коммуникация и поддержка участников — без личного общения вам понадобится приложить гораздо больше усилий, чтобы просто и понятно объяснять каждый шаг обучения на проекте. И не раз. Используйте схемы и инфографику — ее проще воспринимать.

— Метрики проекта. Что вы будете отслеживать в ходе проекта и на какие бизнес-метрики/показатели участников хотите повлиять?

Цифровизация — это не про сложные платформы и алгоритмы, а про людей, для и вокруг которых мы реализуем программы и меняем подходы. Простраивайте путь пользователя, оценивайте образовательные проекты через продуктовые бизнес-метрики и вовлекайте сотрудников в цифровые форматы обучения. И тогда digital будет не способом «быть в тренде», а реальным инструментом для повышения эффективности обучения.