Философия Accenture: инновация должна быть обязательно внедрена

Секрет успеха компании, которая решила преуспеть в потребительской сфере, состоит в том, чтобы работать сразу в нескольких секторах бизнеса. Так считает управляющий директор компании Accenture в России Вартан Диланян

Какова цена успеха компании, которая решила преуспеть в потребительской сфере. Те, кто занимаются бизнесом именно здесь, говорят об очень высокой конкуренции. Управляющий директор компании Accenture в России Вартан Диланян в беседе с главным редактором Business FM Ильёй Копелевичем заметил, что секрет успеха — работа сразу с несколькими секторами экономики. Этот разговор состоялся в рамках Петербургского международного экономического форума.

— Я скажу честно, о компании Accenture я сложил представление по нашим же роликам в радиоэфире, где шла речь о великих трансформациях бизнеса, как из чего-то сделали что-то при помощи каких-то новых IT-решений. При этом я знаю, что компания на этом рынке крупная, сейчас я узнал, что 260 тысяч человек работают в мире. Это потрясающе по количеству людей. Но много ли у вас российских клиентов, и какие самые яркие проекты вы сделали здесь?

— Наверное, одна из целей того, что мы размещали ролики на Business FM, и состояла в том, чтобы широкая аудитория узнала о тех проектах, в том числе, которые мы делали за границей. О том, что в компании действительно работает большое количество людей, порядка 260 тысяч сейчас. В России мы достаточно активно и давно работаем, наверное, с несколькими секторами — это банковская отрасль, это ресурсные компании, нефтяная отрасль, металлургическая. И, скажем так, мы помогаем ряду наших клиентов из области производства товаров народного потребления сделать их бизнес в России таким же эффективным, как он есть и за границей. Я бы выделил три эти отрасли.

Aсcenture — консалтинговая компания, оказывающая услуги организациям по консультированию в сферах стратегического планирования, оптимизации организации аутсорсинга бизнес-процессов, управления логистикой, внедрения IT-технологий. Философия Accenture — инновация должна быть обязательно внедрена, и она непременно должна быть прагматичной, то есть приносить конкретный, осязаемый результат.

— Я, прежде чем мы начали говорить, понял устройство этого бизнеса и уже выяснил, что такие компании, как ваша, существуют где-то 40 лет. Как вообще возникло такое направление бизнеса? То есть вы разрабатываете некую модель усовершенствования деятельности любой крупной компании, прежде всего, связанной с IT, а на основе IT сейчас работает практически все, затем вы как системный интегратор выкупаете составные части, собираете, делаете комплекс работающий, потом еще обслуживаете это на аутсорсинге. Скажем так, для России это новое направление бизнеса. В мире, как вы мне сказали, с 70-х годов существует. Приведите какой-нибудь простой пример, как это работает, на примере вашей компании.

— Возьмем, например, любую компанию, которая работает с потребительской сферой, будь это банки, будь это телеком-компании, все, что угодно. В этой сфере конкуренция очень высокая, и активное использование, в том числе мобильных устройств, меняет вообще ландшафт того, что происходит. Если несколько лет назад о реальном мобильном банке никто и не думал, то сейчас это есть. Что делает Accenture по запросу клиента?

Вместе с менеджментом мы прорабатываем модель того, в какую сторону должен развиваться, изменяться бизнес. Либо целиком операционная модель, либо по частям, взаимоотношения с клиентами, каналы продаж, какого рода продукты, насколько это клиентоориентированная должна быть вещь, а не продуктоориентированная, как часто бывает: есть продукт — я его продаю.

Вырабатывается некое консенсусное мнение в перспективе 3-5 лет, куда клиент хочет идти. Потом зачастую происходит обрыв. Отчеты есть, рекомендации есть, а изменение работающих, инновационных нет.

Accenture в мире хорошо известна тем, что она, работая вместе с менеджментом, делает эти изменения внедренными в практику.

— Как это выглядит? Я могу сказать, я недавно был в Голландии, посещал там компании и предприятия разные, и, конечно, просто диву давался, насколько там уже исключен человеческий труд, и самое главное, логистика. Грубо говоря, помидор падает, я утрирую, в проезжающую мимо коробочку, и правильно доставляется вплоть до Москвы, и все это управляется тем самым IT-комплексом. Все по расписанию, все в нужное место уже с маркировкой и поехало.

— Ну, вот, вполне возможно, увидели пример того, что сделала Accenture. Ну, это, конечно, шутка. Но если мы говорим о том, каков конечный результат, то он заранее определяется: насколько повышается эффективность, время доставки, или в банковском бизнесе, насколько увеличивается количество продуктов на одного клиента. То есть некий объективный и понятный в каждой конкретной индустрии коэффициент и показатель, которыми можно измерить успех того или иного действа.

— Понятно. Еще очень интересная тема современной экономики, на бытовом уровне все знают, что если вы в Англии позвоните хоть на почту, хоть в службу доставки, то на самом деле вы будете разговаривать с Индией. Это все тоже такие комплексные IT-решения современного мира. Я так понимаю, что аутсорсинг — это тоже одна из важных вещей в вашем бизнесе.

— Безусловно, это третий компонент. То есть сначала ты вместе с клиентом придумываешь, как тебе измениться, чтобы остаться конкурентоспособным в этой среде. Здесь наличие конкурентности — очень важный фактор, потому что если нет конкуренции, то можно ничего и не делать. За счет повышенной страновой маржи можно почивать на лаврах.

— Это очень как раз про Россию.

— Да, да. Но, тем не менее, вступление в ВТО, ножницы по рабочей силе, это все приводит к тому, что задача повышения производительности труда все равно стоит, потому что без этого российский бизнес станет никому не нужен, и его стоимость реально будет падать.

— Кроме нефти и газа.

— Да. Соответственно, аутсорсинг вменяемый, он вносит несколько вещей. Во-первых, ты снимаешь головную боль с клиента, с точки зрения того, что есть функция, о которой нужно заботиться. То есть это переходит к Accenture. Есть большое количество факторов проверки, чтобы клиент мог себя обезопасить — это раз.

Следующий момент, что мы обеспечиваем дополнительное снижение издержек за счет постоянного внедрения еще более новых вещей. Мы за этим следим сами, и в перспективе еще процентов на 15-20 мы можем издержки сократить. То есть у клиента работающая структура, о которой у него не болит голова, и о которой заботится Accenture по понятному алгоритму, и еще ежегодно происходит сокращение издержек. И через какое-то время, как мы это, например, сделали на Лондонской фондовой бирже, клиент это может выкупить обратно уже в еще более причесанном виде, с повышенной эффективностью. В общем, это активно применяемая, используемая вещь.

Конечно, для Accenture это интересная вещь с точки зрения стабильности доходов. Там контракты многолетние, поэтому для нас это выгодно с точки зрения стабильного потока доходов. А у клиента все эти три фактора, о которых я говорил.

— А расскажите нам просто какие-то интересные истории из серии того, что вы звоните в Англии, а разговариваете с Индией. Это не только касается колл-центров, как Бангалор, это касается самых разных функций.

— Ну, например, модель работы Accenture на развитых рынках очень сильно поменялась в связи с тем, что мы ощущали... То есть, когда мы говорим о бизнес-трансформациях серьезных, мы можем рассказать и о своем опыте, когда Accenture вышла на IPO и стала конкурировать с крупными индийскими компаниями, именно с точки зрения системной интеграции. Возникла необходимость в том, чтобы получить большой массив офшорного программирования и внедрения.

— Здесь слово «офшор» не в ругательном смысле, не в финансовом?

— Абсолютно не в ругательном, имеется в виду — «не там, где находится твой клиент». Трансгранично. Хорошо я так сказал. Ну, в общем, у нас сейчас большая платформа, порядка 60 тысяч человек работает в Индии, порядка 20 тысяч человек работает на Филиппинах. Что интересно, у нас там есть у крупных клиентов, транснациональных, в нашем общем бизнес-здании отдельные этажи, где они эти клиенты, с использованием ресурсов Accenture, занимаются своими инновациями.

То есть какая-нибудь нефтяная компания разрабатывает свои инновационные решения, и туда даже вход посторонним сотрудникам Accenture не разрешается, то есть настолько уже выработаны технологии, когда это и оптимально с точки зрения расходов, а с другой стороны, позволяет продолжать заниматься прорывными технологическими находками. Это дешевле, потому что там дешевле рабочая сила, но при всем при том, качество разработок не страдает.

— Я-то давно бываю на форумах, а Accenture так активно здесь заявлен и присутствует, зримо присутствует в главном павильоне форума впервые. Это означает, что вы видите спрос со стороны российских компаний на трансформацию бизнеса, на его оптимизацию?

— Хотелось бы так думать. Скажем, есть интересные вещи, которые мы уже делаем в России, и они полностью коррелируют с теми вещами, которые мы делали или делаем за рубежом. Спрос можно сформировать, если быть в этом отношении разумным и показывать то, что есть предложение, которое может быть интересно.

— Ну, главное, чтобы у компании была мотивация понижать свои издержки, делать продукцию дешевле. Мы пока все время видим в России, что все становится дороже, и даже знаем, почему. Именно потому, что бизнес очень мало мотивирован на сокращение издержек.

— Я думаю, что вы абсолютно правы, и с другой стороны, наверное, толчок со стороны государства в этих вопросах должен быть немножко сильнее. Когда я услышал выступление президента о том, что в сфере коммунального хозяйства необходимо работать над сокращением издержек, потому что тарифы непрерывно растут, а издержки — это составная часть тарифов, вот и мне как раз и подумалось, что вот оно, наконец.

— Не первый раз об этом говорят, а тарифы все растут.

— Да, но этим вопросом реально надо заниматься. На самом деле контроль над издержками — это огромный кусок, огромный пласт проектов, который делает Accenture во всем мире, потому что без этого многие крупные игроки, которые на слуху, если бы они этим не занимались бы 10-15 лет назад, их просто бы не было в бизнесе сейчас. Потому что прессинг со стороны конкурентов диктует необходимость снижать свои собственные расходы, клиенты не готовы переплачивать даже за бренд слишком много — соответственно, ты должен заботиться о своих тарифах.

Они формируются, в том числе, и твоей расходной базой. Если ты не сокращаешь максимально эту часть, либо ты в убыток работаешь... В общем, я думаю, что это важная тема и здесь пришло время.

— Пришло время. Мы пока далеки от этого, тем не менее, мы поняли, наконец, что это такое. Спасибо.