Г. Греф: «Качество обслуживания клиентов – приоритетная задача «Сбербанка» на ближайшее время»

Об этом президент «Сбербанка» рассказал в интервью Business FM. Главные приоритеты компании на ближайшее время – победить очереди и раздражительность сотрудников. К июлю 2013 года в банке будет полностью новая технологическая платформа

Об этом президент «Сбербанка» рассказал в интервью Business FM. Главные приоритеты компании на ближайшее время, заявил Греф, – победить очереди и раздражительность сотрудников. Летом 2013 года в банке будет полностью новая технологическая платформа и заработают новые условия с точки зрения клиентского сервиса, рассказал Business FM президент «Сбербанка» Герман Греф.

Business FM: Сейчас самый разгар реформы «Сбербанка». Мы понимаем, что она превращает «Сбербанк» в принципиально другой институт на финансовом рынке, не в чисто розничный банк, а в гораздо более универсальную финансовую систему. Тем не менее для абсолютного числа людей и даже для бизнеса – «Сбербанк» в первую очередь банк розничный. И о результатах этой реформы все равно продолжают судить исключительно по сервису розничному. Какие принципиальные сдвиги произошли именно в розничном сервисе?

Греф: Я очень не люблю говорить о наших успехах в части клиентского обслуживания. Лучше всего об этом скажут сами наши клиенты.

Business FM: Вы задаете параметры?

Греф: Хочу сказать, что мы для себя считаем приоритетными задачами в части изменения нашей розницы. Во-первых, мы для себя так же рассматриваем качество розничного обслуживания, качество нашей продуктовой линейки, в качестве самой приоритетной задачи. Понятно, что розница нам не дает, с точки зрения нашей прибыли, основную массу, но с точки зрения нашего имиджа, мы считаем, что это самое главное. Мы поставили себе сверхзадачу - создать очень ровное, качественное обслуживание всех наших клиентских сегментов. Очереди в наших отделениях - это позор. Поэтому все усилия направлены на то, чтобы радикально изменить ситуацию в наших офисах, чтобы люди, которые приходят к нам, не нервничали, чтобы они не ожидали обслуживания, чтобы все наши сотрудники в любых ситуациях никогда не позволяли себе раздражительности или какого-то некорректного обращения с теми людьми, кто к нам приходит, мы никогда не имеем право раздражаться в адрес наших клиентов.

Business FM: А что касается технологий, которые внедрены в Москве и дальше будут внедрены по всей стране, которые экономят время сотрудников, которые работают, что принципиально изменится?

Греф: Что касается технологии, это средство, это не цель. Мы поставили перед собой планку 1 июля 2013 года завершить полностью замену всей технологической платформы в банке. Сейчас, чтобы запустить любой новый финансовый продукт в нашу огромную систему, нужны как минимум восемь месяцев - полтора года. У нас сегодня 11 разных технологических платформ. Для каждой из них один и тот же продукт мы должны мультиплицировать 11 раз. С середины 2013 года для создания нового продукта «Сбербанку» нужна будет 1 неделя. Для предоставления кредита 2 года назад нам нужно было 2 недели времени и по каждому кредиту 11 человек. Сегодня это 22 часа и 2 человека, которые обслуживают каждый кредит, эти же 2 человека принимают решения по тысячам кредитов.

Business FM: Во сколько это обходится «Сбербанку»?

Греф: Мы в прошлом году инвестировали примерно 5% от нашего консолидированного оборота. В этом году мы инвестируем уже примерно 6,5%, и мы думаем, что мы выйдем на объем инвестирования примерно 7-8%, что соответствует банкам международного уровня.

Business FM: То есть не больше, чем это делает «Сити Групп» ежегодно на протяжении всей своей истории?

Греф: Да, пока мы инвестируем даже меньше. Мы проходим несколько этапов, которые «Сити» проходил в течение ряда лет. Мы сегодня учимся у них, мы их благодарим за то, что они наработали эту практику в течение огромного количества лет. Но мы понимаем, что следующий этап развития «Сбербанка» после 2014 года, это этап инновационного развития. Мы вынуждены будем каждый год инвестировать, создавать принципиально новые технологии вместе с лидерами рынка.

Business FM: На чем основан этот рост прибыли, насколько он долгосрочный?

Греф: Инвестиции делаются нами в окупаемый проект. Мы в этом году завершаем строительство нашего Мега ЦОД - центра обработки данных, который нам обходится примерно в миллиард долларов - примерно в течение последних трех лет, накопленные инвестиции. Но окупаются эти инвестиции за два года. Мы получаем в год 500 миллионов долларов экономии. Все наши инвестиции делаются только в те проекты, которые несут нам либо дополнительную прибыль, либо существенное сокращение издержек.

Business FM: Сокращение издержек, скорее всего, значит большое сокращение персонала.

Греф: Отчасти да. Мы в течение последних трех лет вынуждены были сократить примерно 60 тысяч рабочих мест. Мы еще должны будем сократиться в абсолютном размере примерно на 20 тысяч рабочих мест, а потом мы дальше уже сокращаться не будем, потому что рост эффективности будет сопровождаться ростом нашего бизнеса. Что касается прироста прибыли, мы имели очень существенный прирост прибыли в прошлом году. Мы видим, что мы в этом году так же покажем очень существенный прирост прибыли.

Business FM: В чем макроэкономическая причина этого? Или это касается непосредственно положения «Сбербанка» на рынке?

Греф: Это касается не положения на рынке, это касается нашего состояния. Мы сокращаем непроизводительные издержки, мы начинаем работать более эффективно, мы распускаем те резервы, которые у нас были созданы в предыдущие годы, и мы значительно больше начинаем совершать операций и приращиваем наши активы. Все это вместе взятое дает нам темп прибыли, превышающий среднерыночный.

Business FM: Вы можете прогнозировать, что 180 миллиардов в год или 200 миллиардов в год — это будет достаточным на протяжении длительного времени, стабильная сумма прибыли для «Сбербанка»?

Греф: Мы не планируем снижения прироста прибыли. Темпы прироста будут падать, но объем будет расти. В этом году мы видим объем нашей прибыли примерно на уровне 250-270 миллиардов рублей, это почти на 100 миллиардов больше, чем в прошлом году, это очень большой темп прироста. И в последующие годы мы видим, что если макроэкономика в стране будет здоровой, если не будет существенных кризисов, что объем нашей прибыли будет существенно расти.

Business FM: Что «Сбербанк» будет делать с таким объемом денег? У «Сбербанка» есть собственники-акционеры, государство — акционер, у которого очень большие расходы в ближайшие годы предстоят. Попытки использовать эту прибыль на госцели есть?

Греф: Государство является нашим ключевым акционером, и получив дивиденды от нашей прибыли, они могут потратить их на любые государственные нужды.

Business FM:Вас могут попросить принять участие в каких-то инвестиционных проектах, у нас очень много крупных задач в стране, мы проводим Олимпиаду, Чемпионат мира по футболу. Вот у «Сбербанка» есть большая масса денег, что «Сбербанк» будет с ней делать: приобретать новые банки, развивать филиальную сеть? На что «Сбербанк» потратит эту прибыль?

Греф: Во-первых, «Сбербанку» нужен дополнительный капитал. Если мы такими темпами развиваемся, то у нас есть очень большие требования по достаточности капитала. Мы каждый год должны ре–капитализировать в свой капитал достаточно большие деньги. Если мы этого не будем делать, мы не сможем развивать свой бизнес, или мы вынуждены будем выходить на рынок и привлекать деньги новых акционеров. Пока нам хватает нашей прибыли на то, чтобы не привлекать новых акционеров и капитализировать прибыль в свой капитал, растить свой бизнес на основе того капитала первого уровня, который мы получаем за счет собственной прибыли, инвестировать в новые технологии и выплачивать дивиденды акционерам - вот основные направления использования нашей прибыли. Поэтому подтекст вашего вопроса я понимаю.

Business FM: Тут два подтекста: либо планы по экспансии, потому что все-таки в основной капитал должна оставаться довольно большая дельта, по покупке банков за рубежом, либо кто-то посоветует, где можно вложить в стране, потому что у нас есть масса объектов, которые нуждаются в таком финансировании, по крайней мере, явно, где правительство заинтересовано.

Греф: Мы, как банк, участвуем в финансировании целого ряда проектов, но мы не участвуем в финансировании целого ряда неокупаемых проектов. Это разные вещи. Мы, как социально ответственная крупнейшая финансовая структура, готовы нести свою часть проектов. Мы содержим примерно 150 детских домов, помогаем их содержать государству, даем деньги, участвуем лично в воспитании ребят, в создании условий для их лучшего содержания, образования. Мы участвуем как инвестор в одном из олимпийских проектов Сочи. Вся наша деятельность будет направлена на то, чтобы банк был коммерчески прибыльным и эффективным, только в этом случае он будет надежным и пользоваться доверием вкладчиков и инвесторов. Сегодня вы видите, что вам волноваться не за что. И если банк, который имеет на рынке около половины всех депозитов и почти треть всего финансового рынка, это означает, что финансовой системе страны можно доверять. Мы эту ответственность на себе чувствуем, и мы будем использовать нашу прибыль только таким образом, чтобы ни у кого не было ни одного шанса усомниться в надежности и эффективности «Сбербанка».

Business FM: Принципиальная экспансия покупки зарубежных банков - это часть стратегии «Сбербанка» сейчас, или банков на территории России в том числе?

Греф: Пока мы не видим возможности для приобретения банков на территории страны, кроме, может быть, одного сегмента - это посткредитование.

Business FM: Здесь может быть какая-то покупка или развитие собственного бизнеса?

Греф: Планируем подписать здесь, это совместное предприятие с одним из западных партнеров на базе их относительно небольшого бизнеса. Мы покупаем контрольную долю, и мы будем развивать этот бизнес совместно.

Business FM: То есть не будет покупки какого-либо из российских ныне действующих банков на этом рынке?

Греф: Наверное, уже могу сказать, потому что будет подписано соглашение с BNP Paribas о приобретении нами контрольного пакета в их дочерней структуре Cetelem. Это пока еще протокол о намерениях, но в дальнейшем мы надеемся в короткий срок подписать обязательное соглашение.

Business FM: В этих направлениях возможны именно покупки. Зарубежные рынки?

Греф: Зарубежные рынки - это наш приоритет, он написан в нашей стратегии, поэтому мы сейчас активны в поиске объектов для нашего поглощения.

Business FM: Были сообщения о Volksbank , здесь пока не о чем говорить?

Греф: Австрийский Volksbank, мы пока еще ведем переговоры, пока еще рано.

Business FM: Вернемся к самой крупной покупке, которая была сделана в этом году, это покупка «Тройки-Диалог». Есть сравнение, тем не менее, ВТБ создавал «ВТБ Капитал», вложив 200 миллионов долларов. «Сбербанк» купил «Тройку» за миллиард, а дальше там пойдет раздел дальнейший прибыли от деятельности. Миллиард и 200 миллионов. Почему для «Сбербанка» создание своей инвестиционной «дочки» обходится в пять раз дороже?

Греф: Я не слышал никогда цифр такого рода в отношении затрат ВТБ. Я думаю, что если наши затраты сопоставить, то они будут релевантными. Мы для себя делали выводы о том, что для нас более выгодно - создавать с нуля свою дочернюю структуру или покупать одного из игроков на рынке.

Business FM: Вы покупаете не только людей, в данном случае вы покупаете действующий бизнес?

Греф:Мы покупаем не просто бизнес, мы покупаем активы. Активы «Тройки-Диалог» составляют около 900 миллионов долларов. А вот стоимость самого бизнеса мы заплатим через три года по результатам оценки эффективности деятельности «Тройки-Диалог».

Business FM: Мы знаем уже, договор «нон-компетишн» заключен только с Рубеном Варданяном. Все-таки говоря о команде «Тройке-Диалог», вы все-таки ограничили в выходе свободном на рынок только одного человека. Вы думаете, этого достаточно в данном случае?

Греф: Я думаю, что да, потому что ключевая команда вся является акционерами. И они крайне заинтересованы в том, чтобы в течение трех лет очень активно поработать и не выходить раньше. Потому что если они выйдут раньше, и команда будет неэффективна, то они не получат оплаты своей доли.

Business FM: «Сбербанку» приходится работать абсолютно со всеми регионами страны и со всеми отраслями экономики. Вы сегодня как раз выступали с докладом о конкурентоспособности. Если резюмировать, в каких отраслях нашей экономики, на ваш взгляд, у нас позиции все еще сильные, и где наоборот, где мы заблуждаемся?

Греф: Перечень отраслей может быть очень длинным, очевидна наша конкурентоспобность в сырьевых отраслях. Мы вполне конкурентоспособны в добыче нефти, в ее переработке, и нам ни в коем случае нельзя бросать эти отрасли. Добычу газа и переработку нам нужно инвестировать и развивать, это очевидное наше естественное преимущество. Металлургические компании — это очевидно.

Business FM: Это сырьевые, тут нет вопросов. Но вот мы привыкли надеяться на то, что у нас технологический сектор, связанный с аэрокосмической отраслью, отчасти с оборонной. Там как обстоят дела на самом деле?

Греф: Могу честно сказать, мы видим состояние этих предприятий, я не могу назвать их конкурентоспособными. Вчера произошло очень важное событие - первый полет самолета SSJ. Благодаря компании «Сухой» и Михаилу Погосяну мы получили сегодня конкурентоспособный кластер. Думаю, что у нас достаточно конкурентоспособный кластер IT. У нас сохраняется хороший уровень образования наших IT–шников. У нас достаточно конкурентоспособны компании в области телекоммуникаций — мобильная связь. Наверно, еще можно перечислить несколько отраслей, но глобально хотел бы сказать, что нельзя обманываться. Уровень конкурентоспособности российских компаний значительно ниже, чем у мировых лидеров. Поэтому хватит бить себя в грудь и рассказывать, какие мы великие. Это касается нас, это касается финансового сектора, это касается в целом российской экономики. Нам нужно идти учиться, перенимать лучший опыт и создавать лучшие образцы корпоративного управления и лучшие образцы технологий в нашей стране. Без очень серьезных усилий в этом направлении всех без исключения мы просто не сможем называть себя дальше развитой страной.

Business FM