IT-компаниям предстоит трансформироваться

О причинах кадровой реорганизации в IT-компаниях, а также о своем видении российского IT-рынка и его перспектив BFM.ru рассказал председатель совета директоров группы компаний «АйТи» Тагир Яппаров

В 21 веке основатели и владельцы большинства крупных российских IT-компаний передали оперативное управление своим бизнесом наемным менеджерам. В начале февраля этого года завершился такой процесс и в компании «АйТи», генеральным директором которой стал Олег Бакиев. О причинах кадровой реорганизации, а также о своем видении российского IT-рынка и его перспектив BFM.ru рассказал председатель совета директоров группы компаний «АйТи» Тагир Яппаров.

— В России сложилась практика, при которой очень часто оперативным управлением компании занимаются ее акционеры или основатели, особенно на технологическом и сервисном рынках. Это связано с рядом причин. Во-первых, сами компании в большинстве своем не достигли масштаба, когда нужна многоуровневая модель управления, в которой стратегические решения принимаются акционерами на уровне совета директоров, а оперативное управление осуществляется правлением.

Вторая причина «частного» управления заключается в том, что российский IT-рынок пока еще не капитализирован и остается рынком частных компаний. Ведь в большинстве своем IT-фирмы не привлекали инвестиции и являются закрытыми частными компаниями, которым не нужны сложные и прозрачные для рынка и инвесторов модели управления. В России такие потребности только формируются, мы подходим к этапу, на котором IT-рынок будет капитализироваться и укрупняться.

Были случаи, когда попытки акционеров передать бизнес под управление наемных менеджеров приводили к ухудшению позиций компании. В России бизнес зачастую персонифицирован, наши IT-компании зачастую ассоциируются с конкретными людьми, своими создателями, профессионалами-энтузиастами. Мы осознавали риски неудачно организованного отхода от оперативной работы. Поэтому старались делать все постепенно, при этом подчеркиваем, что я по-прежнему остаюсь в компании, контролирую все процессы, по-прежнему работаю с рядом заказчиков «АйТи».

— И все-таки группа компаний «АйТи» не только подошла к осознанию необходимости перехода на новую модель управления, но уже сделала определенные шаги?

— Мы уже давно работаем над делегированием бизнес-функций своим менеджерам. С конца 1990-х годов началось строительство группы компаний, в которой изначально планировалось все управление бизнесами передать наемным менеджерам. На выполнение первой задачи у нас ушло года 3–4. В течение этого времени из «АйТи» было выделено несколько «дочек» («Академия АйТи», «Аплана», «БОСС. Кадровые системы», «Мобико») и создана управляющая компания. Наряду с этим ряд функций централизованного управления группой компаний сохранился в одном из бизнес-юнитов — в системном интеграторе, компании «АйТи». И тогда же мы договорились о том, что один из акционеров останется в управлении системным интегратором, а второй (Игорь Касимов, — BFM.ru) будет руководить управляющей компанией. Эта модель была достаточно стабильной и эффективной — она успешно проработала семь лет.

Сейчас мы подошли к этапу, когда важно достроить группу компаний, чтобы все ее подразделения управлялись по единым правилам. Это стало необходимым по ряду причин. Так, в структуре группы в последние годы были созданы новые дочерние компании («БОСС-Референт», «ПингВин Софтвер», «Ринтех»), развилась достаточно большая инвестиционная деятельность, которая пока в основном велась на базе только системного интегратора, но данную практику следует распространить на всю группу компаний. И в дополнение ко всему этому, в компании выросли сильные менеджеры, которым мы, акционеры, уже можем доверить оперативное управление бизнесом.

Есть и еще один, принципиально важный лично для меня, как для акционера, момент — это стратегия группы компаний в целом и координация совместной работы компаний. Сосредоточившись на одном из бизнес-юнитов, очень сложно одновременно обеспечивать эффективную координацию всего бизнеса. Поэтому год назад был запущен процесс подготовки нового руководителя системного интегратора. Мы всегда пытались сначала найти необходимого человека внутри компании. И только если поиски оказываются безрезультатными, начинали смотреть на рынке. На этот раз увидели потенциального сильного руководителя у себя, год с ним работали, готовили к управлению одним из крупнейших системных интеграторов и в начале 2011 года объявили о кадровых изменениях.

Президент компании HeadHunter Юрий Вировец:

— За последний год количество резюме топ-менеджеров в IT-сфере на hh.ru увеличилось на 38%. Управленцы в IT-бизнесе, решившие искать работу в интернете, не остаются без предложений — количество открытых вакансий за тот же период увеличилось на 26%. За рабочую неделю с 24 по 28 января топ-менеджмент в IT-сфере получил в Москве через hh.ru 186 приглашений на собеседования. В среднем, 10-15% из них оказываются успешными для кандидатов.

Конкуренция в сфере топ-менеджмента в IT сегодня достаточно высока. Индекс HeadHunter в этой сфере сегодня один из самых высоких – 9,5 (более 9 человек на одно место), но еще пол года назад он был 13,4. Снижение происходит за счет появления новых вакансий.

Очевидно, что искать управленцев высшего звена через интернет можно вполне успешно — предлагаемые компаниями зарплаты вполне адекватны рыночным реалиям, а кандидаты имеют соответствующие предложениям зарплатные ожидания и уровень квалификации.

На самые высшие управленческие посты (уровня генерального директора, вице-президента), конечно, компании прибегают к услугам executive search-агентств, потому что кандидатов нужно переманивать из других компаний, индивидуально с ними работать по несколько месяцев. Но часто сами эти агентства ищут кандидатов для клиента на hh.ru.

— Начало прошлого года — не самое простое время. Не было ли опасений, что смена управленческой модели может осложнить положение компании на рынке?

— Как я уже упомянул, решение об этом было принято раньше — года два-три назад. Просто кризис сильно повлиял на сроки его реализации. Мне кажется, что как раз сейчас, когда рынок не в самом лучшем состоянии, более подходящее время для кадровых изменений. Понятно, что такие изменения требуют определенного времени для стабилизации и создания новой работающей команды. И мы понимаем, что любые изменения приводят к временным ухудшениям. А такие ухудшения в то время, когда и так не все хорошо, сильно на бизнесе не скажутся. Однако нам важно, чтобы к выходу из кризиса новая управленческая команда была очень сильной.

— Какие требования предъявляются к новым управленцам?

— Должность руководителя — противоречивая позиция по задачам, по требованиям и компетенциям самого человека. К сожалению, нет портрета такого человека. Иначе бы по нему все искали, и всегда бы это помогало. В целом, могу сказать, что такой человек должен иметь не только свое видение и концепцию развития бизнеса, но и уметь строить профессиональную команду. Я скептически воспринимаю идею сверхпрофессионалов, которые лучше всех все знают, но хорошо отношусь к такому понятию, как профессиональная команда, способная делать определенные вещи лучше других. С этой точки зрения основные критерии — способность работать в команде, умение создавать ее и не бояться сильных профессионалов под собой. Также важна история человека, из которой вырастает или не вырастает доверие к нему. Ведь часто бывает так, что, получая специалиста с рынка, мы сами «дорисовываем» часть его компетенций и качеств. А потом порой видим, что чего-то было «дорисовано» не правильно или не так понято. Поэтому передача бизнеса стороннему топ-менеджеру всегда должна идти через длительный этап его внедрения. Надо узнать человека, а он должен узнать бизнес. И наличие опыта работы в IT-индустрии тоже немаловажно. Мне известен не один случай, когда на руководящие должности в IT-компании приходили люди из других индустрий и результаты этих экспериментов особо меня не впечатлили.

Возможно, случилось это потому, что в IT-отрасли сложилась особая ситуация, есть в нашей индустрии своя особенность. У нас большая доля управленцев имеет в качестве базового образования профессиональное техническое, и гораздо меньшая — управленческое. Данное соотношение обратно тому, что можно наблюдать в других отраслях. Это специфика IT- рынка — он достаточно сложный, очень динамичный и насыщен профессионалами с обеих сторон: и со стороны исполнителя, и со стороны заказчика.

Юрий Вировец:

— Для менеджера в первую очередь важно наличие успешного опыта управления. Он должен не только знать современные методики, но и уметь их применять. Более того, топ-менеджмент не всегда обязательно должен иметь глубокие знания в технической специализации компании.

Кандидат обязательно должен владеть хотя бы одним иностранным языком, но это минимум. Лучше — двумя или тремя. Обязательно должен иметь не только качественное высшее образование, но и сертификаты о прохождении учебных курсов дополнительного профессионального образования по менеджменту. Любой кандидат должен иметь хорошо налаженные контакты в профессиональной среде, о нем должны хорошо отзываться не только бывшие коллеги, но и партнеры и даже конкуренты. Отсутствие положительных откликов в 30% случаев приводит к отказу даже от самых интересных кандидатов.

Топ-менеджеров компании часто ищут долго — от 1 месяца и до года. Кандидаты находятся почти всегда. Вопрос в том, насколько предложение компании интересно и адекватно требованиям кандидатов. Есть проблема, когда компании, по мнению кандидатов, предлагают слишком маленькие деньги, требуя слишком высокого уровня компетенций. И наоборот, компании считают, что многие кандидаты на управленческие посты требуют слишком много, но не обладают необходимыми навыками и опытом. На преодоление этих разногласий и уходят месяцы переговоров между сторонами.

— Какие задачи ставятся перед руководителем бизнес-юнита?

— Каждый руководитель бизнес-юнита нашей группы компаний отвечает за стратегию подразделения и ее реализацию. Акционеры тоже принимают в этом участие, но основная персональная ответственность — на руководителях.

— Какие функции вы оставили за собой?

— Я вижу для себя несколько принципиальных задач. Одна — разработка стратегии группы компаний и координация подразделений группы. Сегодня открывается много новых возможностей именно в их синергии и в совместной работе. Другая задача — инвестиции. Мы сейчас очень много вкладываем в новые технологии, в разработку инновационных продуктов. Эту работу я тоже хотел бы организовать более профессионально и, возможно, даже с привлечением специалистов с инвестиционного рынка. Безусловно, мне придется взять на себя большее число представительских задач от имени группы компаний.

— Какие технологии и решения сейчас наиболее интересны для развития?

— За последние годы рынок сильно менялся как технологически, так и с точки зрения бизнес-моделей. При этом основной тенденцией последнего десятилетия является развитие сервисных продуктов. Сейчас, например, можно наблюдать бурное развитие «облачных» технологий. На мой взгляд, это уже третья попытка реализации идеи «информационной системы как сервиса». Первый подход был в эпоху интернет-бума, когда все заговорили об ASP-решениях (Applications Service Provider). Причины его неудачи были в основном технологическими — не было подходящей инфраструктуры, способной поддерживать предоставление таких сервисов.

Через несколько лет после провала на рынок вывели концепцию SaaS (ПО, как услуга), которую также начали активно продвигать. Эта идея оказалась довольно успешной. Стало ясно, что появилась реально работающая модель.

Тогда-то запустили третью маркетинг-концепцию — «облака». И эта сервисная идея за довольно короткий срок стала доминирующей в технологиях, в маркетинге и в целом на рынке. Основной вектор движется в сторону того, что владеть информационной системой становится просто невыгодно, немодно. Понятно, что все зависит от многих факторов, необходимо внимательно считать, смотреть. Но дело идет к тому, что постепенно владение информационной системой станет вопросом скорее идеологическим.

Я вижу, как происходит тектонический сдвиг в головах заказчиков и разработчиков сервисов. И это движение полностью меняет позиционирование и условия работы прослойки между производителями и потребителями — тех самых системных интеграторов и сервис-провайдеров. Мы трансформируемся для того, чтобы занять новые ниши на рынке. Например, Microsoft запускает сервисы по своим программным продуктам, которые предусматривают выход на прямые отношения с заказчиком. А партнер, соответственно, стоит рядом и получает только небольшие отчисления за то, что он обслуживает ситуацию. Поэтому партнерам нужно добавлять в решение производителя новую составляющую, создавать новые сервисы. Иначе через некоторое время обе стороны скажут, что, может быть, партнер им вовсе не нужен...

— Что вы ожидаете в этом году от российского рынка?

— Российский рынок в ближайшие годы будет развиваться по нескольким направлениям. Один из них — укрупнение и капитализация. Другой — увеличение активности России и отечественных IT-компаний на международных рынках. А также, конечно, развитие рынка аутсорсинга и сервиса.