Карьерный рост всегда связан с обучением и развитием. BFM.ru обсудил с HR-директором группы «Эталон» Натальей Танаевой, чему можно обучаться не выходя из офиса, если строить карьеру в девелоперской компании.

Наталья, чему должен научиться новый сотрудник, который только присоединился к компании «Эталон», кроме техники безопасности, наверное, и интересно, какие форматы обучения существуют в компании.
Наталья Танаева: У нас каждый новый сотрудник получает welcome-пак, в него входит и ссылка на наш корпоративный портал обучения Etalon4UpGrade. Первый курс — это курс новичка. В нем рассказывается про историю компании, про наши ценности, про цели компании, там же он увидит и обращение президента. С помощью этого курса начинается адаптация к корпоративной жизни. А дальше ему открывается широкий спектр курсов по разным темам. Это и профессиональное обучение, и базовые курсы по, например, Excel, как для новичков, так и продвинутых пользователей, для тех, кому такие программы нужны именно на продвинутом уровне. Это курсы по soft skills, достаточно большой перечень. Это что касается онлайн-платформы. Для тех, кто привык посидеть с книжкой, у нас есть библиотека в наших офисах в разных городах присутствия. И туда мы специально собрали те книги, которые полезны нашим инженерам, IT-специалистам, и тоже по разным профессиональным тематикам. Также там есть книжки по soft skills. То есть сотрудник может выбрать, как ему комфортнее получать знания. А, кстати, если говорить про технику безопасности, про нее обычно так скептически говорят, обычно это не самое интересное, конечно, обучение. Но мы попытались подойти к нему более творчески. Технику безопасности можно проходить и в офлайне. Например, в Петербурге есть полигон, который посвящен тематике производственной безопасности, промышленной безопасности. И там, на манекенах, можно увидеть, что происходит с теми, кто нарушает технику безопасности. Я скажу вам, очень впечатляюще.
Не буду спрашивать, что с ними происходит. Давайте поговорим, какие есть различия между программами обучения для рядовых сотрудников и, например, руководителей. Должна быть какая-то разница. Интересно, кстати, вы про soft skills заговорили. Все-таки «мягкие» навыки сейчас важнее развивать или так называемые hard skills, то есть твердые? Что выходит на первый план сейчас в обучении?
Наталья Танаева: Я думаю, что в первую очередь нужно соблюдать баланс. Безусловно, профессиональные навыки важны, и совершенствовать их и идти в ногу со временем важно. Soft skills — это основа, это то, что помогает людям двигаться дальше. Например, мы два года назад сделали курс совместно с ВШМ СПбГУ для наших молодых руководителей. В этом году он был посвящен управлению изменениями, и это как раз в большей степени, конечно, про soft skills.
Чему там обучают? Какие качества развивают?
Наталья Танаева: Общий менеджмент, теория управления, делегирование, мотивация, поддержание вовлеченности и так далее.
Интересно, а вы тестируете как-то обучаемость у сотрудников? Есть отдельно про это, может быть, что-то, какой-то тест или программа, или какой-то вопрос у вас, может быть. Как вы понимаете, что эти люди — обучаемые, и их нужно и можно отправлять на обучение?
Наталья Танаева: Я думаю, что если человек получил высшее образование, пошел на работу, как минимум базовые навыки обучаться у него точно есть. Например, если возвратиться к нашему курсу для молодых руководителей, по итогам двухмесячного обучения они делают проекты в командах и демонстрируют свои результаты. Я могу сказать про проекты, которые мы наблюдали как члены жюри и экспертная комиссия, многие из них очень впечатлили. И ребята действительно выкладываются и показывают интересные результаты. Например, одна из команд сделала даже стикерпаки для того, чтобы наглядно показать свой проект по вовлеченности для новых сотрудников.
Показали себя, в общем, с лучшей стороны.
Наталья Танаева: Да.
Давайте поговорим, сколько стоит обучение вообще сотрудников, сколько компания тратит в год на все эти мероприятия. И это вообще сотрудниками воспринимается как поощрение, как, не знаю, часть соцпакета, или это носит принудительный характер, может быть?
Наталья Танаева: Не без этого, конечно же. Но в большей степени, конечно, воспринимается как поощрение, судя, во всяком случае, по нашему ощущению. Если говорить про «Эталон», мы всегда уделяли много внимания обучению. Выделяем отдельный бюджет на обучение. Например, в прошлом году мы потратили порядка 25 млн, на 2024 год заложили процентов на 15 больше. Мы точно убеждены, что обучение должно быть непрерывным. В «Эталоне», как мы и говорили, люди работают подолгу, и поэтому, конечно же, в процессе построения карьеры важно, чтобы люди учились новому, оттачивали свои знания, следовали актуальным тенденциям в своем профессиональном направлении.
Как эти презентации и обучение повлияли на карьеру молодых руководителей? Их включили в какой-то кадровый резерв или их заметили на вот этих презентациях, и это как-то изменило карьерный вектор? Что дальше происходит с ними?
Наталья Танаева: Конечно, любое обучение — это возможность показать себя. А очная защита именно на это и нацелена. Я могу сказать, что из той группы, которая обучалась в первый год нашего проекта, треть сотрудников уже получили повышение. Это при том, что они и так туда были включены как молодые руководители, как уже вышедшие на ступеньку карьерного роста. Так что результаты даже для меня были прямо потрясающие. Я думаю, что результаты группы этого года будут не меньше.
А сейчас вообще очень важная задача для HR-директора — это удержание кадров. Вот интересно, обучение может быть таким удерживающим фактором? Я знаю, что некоторые эйчары принимают такие решения, они перевозят из регионов сотрудников, переучивают. Есть ли у вас такие примеры?
Наталья Танаева: Конечно, мы абсолютно точно убеждены, что обучение — это то, что способно удержать сотрудников в компании. Например, у нас в структуре группы есть IT-компания «Эталон Тех». Ее сотрудники обязательно учатся в течение всего периода работы, сами выбирают курсы, которые им важны, для того, чтобы идти в ногу со временем. А для айтишников это вдвойне актуально, потому что там постоянно происходят какие-то изменения, все движется вперед. Это, конечно же, еще и элемент тимбилдинга. Например, в прошлом году мы участвовали в проекте «Гонка героев», и перед тем, как наши сотрудники выходили на полосу препятствий, мы провели обучение непосредственно специфике самой гонки, ну и спортивные тренировки.
Вы заговорили про план развития. Интересно, есть ли он у всех сотрудников или вы выбираете каким-то образом, кого обучать в этом году или кого наградить обучением, если можно так выразиться? Как вы определяете, кто в этом году проходит обучение или кто попадает в этот кадровый резерв?
Наталья Танаева: Здесь во многом это ответственность руководителя. Именно он распределяет тот бюджет на обучение, который есть на подразделение. Но, как правило, сотрудники и сами могут подойти, инициировать, и, если мы можем себе это позволить, мы, как правило, идем навстречу.
Сейчас принято говорить о том, что есть обучение на протяжении всей жизни. И это означает, что человек в целом может свою карьеру как-то перезапустить. Вот он хочет, допустим, пройти переобучение. И вот интересно, есть ли у вас примеры перезапуска карьеры с помощью обучения? Может быть, после декрета кто-то пришел и сказал, что хочет там изучать что-то другое или делать нечто смежное. Может ли обучение изменить вектор развития?
Наталья Танаева: Да, у нас был такой интересный случай. Ко мне пришла наша сотрудница, грустная, сказала, что хочет уйти из компании, потому что решила кардинально сменить специфику своей деятельности. Она много лет проработала в финансовом блоке. В процессе разговора я поняла, что ей интересно IT, но она пока в этом вообще ничего не смыслит. И она планировала уйти, поучиться и перезапустить свою профессиональную деятельность, вообще в другую сторону ее повернуть. А мы как раз тогда активно набирали IT-специалистов. И, как я уже сказала, мы в принципе вкладываем в их обучение. Мы решили попробовать. Говорю, зачем увольняться, если можно обучиться в компании, пройти стажировку и получить работу ту самую в IT. Мы так и сделали. Она приступила к работе в качестве младшего специалиста — разработчика, а сейчас уже наравне со всеми остальными трудится. И вот у нас новый IT-специалист, выращенный непосредственно в компании.
Это отличный, кстати, пример. Интересно вот еще что. Обычно эйчары хотят, чтобы обучение было как-то связано с задачами и непосредственной работой сотрудника, да? Но вот обучение может ведь носить еще просто какой-то развивающий характер, оно может быть таким необязательным, но просто приятным, да? Может быть, такой вид обучения тоже существует в компании, учатся ваши сотрудники, ну, просто потому что там не какая-то у них задача, а просто им интересно что-то, не знаю, изучать? Может ли носить такой вот развивающий и развлекательный характер?
Наталья Танаева: Ну мы все же коммерческая организация, поэтому вкладывать деньги мы стараемся именно в то, что непосредственно важно для работы, в навыки, которые помогут сотруднику быть более эффективным. Но, говоря о повышении вовлеченности, конечно, мы понимаем, что обучение — это еще и пребывание в кругу приятных тебе людей, у которых интересы схожие. Поэтому у нас в компании работают клубы по интересам. Это литературный клуб, клуб английского языка. Мы помогаем сотрудникам организоваться, администрируем: предоставляем помещения, организуем рассылки, приглашения, помогаем в бытовых, скорее, вопросах. А ведут эти клубы сами наши сотрудники, к ним присоединяются единомышленники. Это такой, мне кажется, хороший пример того, когда корпоративная жизнь смешивается с личной, помогает сотрудникам ощущать себя частью компании и отвечать на вопрос, зачем ты в «Эталоне».
Наталья, тут я должна просто обязательно спросить, какое обучение вы собираетесь пройти в этом году, интересно узнать, или чему вы научились за прошедшее время?
Наталья Танаева: Я в компании работаю уже 10 лет, когда я пришла в компанию, я мало что знала о сфере строительства, о девелопменте. Поэтому в первую очередь я решила получить дополнительное образование именно в направлении строительства, чтобы понять процессы, понять специфику строительной отрасли. И я это сделала. Когда компания поставила своей стратегической целью инновации, развитие, я пошла на курс Digital Strategy для того, чтобы лучше понять, как информационные технологии, современные информационные технологии внедряются в компанию, какие действия с точки зрения HR необходимо предпринимать для того, чтобы наша команда была пропитана этим духом современных технологий. Если говорить о моих планах, честно говоря, у меня большие планы по знакомству с подростковой психологией. Мы собираемся сделать крутой проект именно для молодого поколения, для детей и подростков, направленный на то, чтобы ребята знакомились с нашей областью деятельности, строительством, с архитектурой, с дизайном интерьеров и приходили к нам работать.
Когда слышу название компании «Эталон», я бы сказала, что это очень говорящее название. Сразу начинаешь думать о том, что это эталон на рынке в чем-то. Вот мне хочется узнать в чем? Что про это думают ваши сотрудники или что они ответили бы на этот вопрос? В чем компания эталон на рынке?
Наталья Танаева: Я бы сказала, что «Эталон» — это эталон выстраивания долгосрочных отношений как со своими клиентами, так и со своими сотрудниками. У нас большое количество повторных покупок, и наши клиенты выбирают нас столько раз, сколько они покупают квартиру в своей жизни. А наши сотрудники, как правило, долгое время работают в компании, много лет. Они приводят сюда своих детей, и у нас образуются династии. И в целом «Эталон» имеет фокус на сотрудника, не на общую массу, которая нацелена на достижение задач компании и не более чем. Для нас важен каждый сотрудник. Например, наш президент Геннадий Филиппович, приезжая в каждый из городов присутствия, заходит в офис, здоровается с сотрудниками. И многих он знает, знает именно как людей: что происходит дома, интересуется. И для людей это важно. Важно, что к каждому из них есть особенное отношение, они это чувствуют.