С HR-директором группы «Эталон» Натальей Танаевой обсуждаем рецепт приготовления HR-бренда. Говорим о том, что такое ДНК корпоративной культуры, из чего состоит, как определить ценности и сформировать ценностное предложение для нынешних и будущих сотрудников компании.

Давайте поговорим про отличительные особенности корпоративной культуры группы «Эталон». Что только не придумывают HR сейчас, да? У кого-то геймификация, кто-то организовал рэндом-кофе для сотрудников из разных регионов. Как вам удается объединить людей в это непростое, турбулентное время?
Наталья Танаева: Действительно, вопрос корпоративной культуры крайне важен, и трансформация корпоративной культуры указана в нашей стратегии компании. Поэтому мы, безусловно, стараемся делать все, чтобы поддержать компанию в достижении тех целей, которые перед нами ставят акционеры, которые сами мы перед собой ставим. Группа «Эталон», как известно, уже 36 лет на рынке. Мы начинали свою деятельность с небольшой компании в Санкт-Петербурге. На протяжении длительного времени у нас были два подразделения, это Питер и Москва. А вот в 2021 году компания вышла в регионы, и сейчас мы активно развиваемся.
Сейчас у нас уже девять регионов присутствия. Именно это и определяет наши основные задачи и основные головные боли, потому что мы достаточно стремительно выросли из локальной компании в федеральную. И в первую очередь нам сейчас важно перестроить восприятие своих же сотрудников, своей же компании. Важно, чтобы люди в разных городах чувствовали сопричастностькомпании, чувствовали себя частью чего-то большого, а не просто офиса в конкретном городе. И практически все наши активности направлены на это — на сплочение, объединение и самоидентификацию сотрудников.
К примеру, в прошлом году компании исполнилось 35 лет, и мы придумали такую фишку — корпоративный онлайн-портал. Но портал не такой, где всякие регламенты выложены, телефоны, а скорее это внутренняя соцсеть. И каждый месяц мы посвятили определенной тематике — спорт, экология, творчество, и наполнили эту онлайн-платформу активностями, посвященными той или иной тематике. Это различные конкурсы, приглашения на тематические мероприятия, экскурсии и так далее. Например, в месяц экологии высаживали деревья, в месяц спорта все вместе бежали забег и так далее. Еще мы провели конкурс взрослого рисунка, где попросили сотрудников поделиться, что для них значит «Эталон» в творческом виде. Это тоже очень интересно — это то, что помогает нам спланировать наши дальнейшие действия, потому что мы понимаем, что интересно нашим сотрудникам, и интегрируем это в том числе и в нашу профессиональную жизнь, чтобы дальше двигаться.
Как вы поддерживаете вовлеченность? Ведь известно, что, когда компании создают порталы и так называемые соцсети для сотрудников, они не всегда хотят вовлекаться, писать что-то, как-то взаимодействовать. Что вы делаете для того, чтобы повысить вовлеченность?
Наталья Танаева: Во-первых, мы точно ушли от пути директивного привлечения туда людей. То есть мы не регистрировали насильно. Люди сами регистрировались, и первые дни запуска онлайн-пространства я прямо сидела с телефоном и смотрела: о, уже 100 человек зарегистрировались — это победа! Сейчас там порядка 2 тысяч человек, и это достаточно активные пользователи. Еще и система вознаграждения: «золотые эталоны» за активность в онлайн-пространстве. И сотрудники могут их потратить на наш корпоративный мерч.
Известно, что в компаниях, где отмечают заслуги своих сотрудников, на треть ниже текучесть кадров. И еще один показатель здорового HR-бренда — это, конечно, процент лояльных сотрудников с продолжительным стажем работы. Вот интересно, что в крупных глобальных компаниях, я посмотрела отчеты Apple, Amazon, стаж у сотрудников не превышает даже два года, максимум — три, такая текучесть. Расскажите, какой в среднем стаж работы у сотрудников компании «Эталон»?
Наталья Танаева: Мы считали, средний стаж у нас порядка семи лет. Мне кажется, что мы здесь достаточно уникальны, потому что в основном все-таки мы видим другие примеры. У нас есть даже такое понятие, как династия. У нас есть примеры, когда отец работает в компании, приходят дети, честно говоря, уже есть примеры с внуками. То есть это уже целое поколение работающее.
А еще интересный момент, когда люди уходят по разным причинам, а потом возвращаются. И у нас даже была шутка, что те, кто работает в «Эталоне», любят «Эталон», и те, кто не работает в «Эталоне», ушел из компании, мечтают вернуться. Любовь не проходит. Мы даже недавно отмечали 35-летний стаж одного из работников нашей компании. Кстати, с юбилеем мы поздравляем регулярно. В этом году мы завели практику поздравлять наших юбиляров, тех, кто отработал 10-15 лет и больше, юбилейные даты. Ценно, что таких сотрудников не один, не два — больше 20 каждый месяц. И эти люди большую часть жизни прошли вместе с компанией, делили, что называется, горести и радости и до сих пор остаются с нами. Это, мне кажется, самая главная рекомендация.
А если говорить о вовлеченности как таковой, то, конечно, мы регулярно проводим опросы, определяем уровень вовлеченности. По последнему опросу это 82%. Очень высокий показатель! И с каждым годом нам будет все сложнее и сложнее достигать новых высот, потому что планка уже высокая.
Вы сказали, что сотрудник работает 35 лет, то есть, получается, он практически с основания компании. А что это за сотрудник? Расскажите про него.
Наталья Танаева: А у нас их даже и не один. Таких сотрудников несколько. Это строители, кто непосредственно на строительных площадках работает. Есть у нас кассир, который еще помнит о временах, когда чуть ли не в чемоданах приносили деньги для покупки квартиры. Так что да, есть.
Удивительно. Еще хочется поразмышлять, с чего начинается построение HR-бренда? Вот я себе это так представляю: к вам приходит на собеседование соискатель, и вы ему рассказываете, какая атмосфера и культура в компании. Что он должен запомнить про корпоративные особенности, выходя из вашего офиса?
Наталья Танаева: Мне кажется, что впечатления о компании формируются еще до интервью. Во-первых, HR-бренд неразрывно связан с брендом самой компании, брендом «Эталона». А у «Эталона» есть репутация надежного застройщика, который исполняет свои обязательства в срок, строит красивые дома. И поэтому нам важно, чтобы к нам приходили люди, которые хотят участвовать в интересных проектах, хотят создавать что-то новое, оставить след после себя, как бы это ни звучало. Кроме этого, конечно, у нас очень большое количество людей фактически являются амбассадорами компании. И я не говорю сейчас только о руководителях, это и рядовые сотрудники, которые с гордостью рассказывают о компании, в которой они работают. Для нас самое важное — это команда. Именно это и транслируют, мне кажется, большинство наших работников.
Когда мы готовились к этому интервью, вы коротко упомянули о том, что вы (в компании «Эталон») больше делаете, чем говорите, что вы не хайпуете. Можно ли сказать в связи с этим, что отличительная особенность для вас и сотрудников компании — это скромность?
Наталья Танаева: Честно говоря, даже не задумывались об этом. Прямо вот скромность, да? Ну, наверное, да. Например, если говорить о BIM-технологиях, мы были первыми, мне кажется, в этой области, но в реальности рассказывать начали только тогда, когда начали делать успехи. То есть, конечно, для нас важно делать, а не говорить.
Наталья, а какие еще личные качества важны для вашей команды? Как вы определяете, что это ваш человек? Вот все HR сейчас говорят про «горящие глаза», а на что вы обращаете внимание?
Наталья Танаева: Горящие глаза всегда важны, их ценность невозможно отрицать, но, помимо этого, это, безусловно, профессионализм, и, наверное, понимание профессионализма со временем тоже немножко меняется. Если раньше профессия строителя казалась очень консервативной, и даже в какой-то момент престиж профессии строителя несколько снизился, то сейчас стройка — это очень динамично развивающаяся отрасль, где активно внедряются современные технологии.
Поэтому нам нужны далеко не только строители в том виде, как мы привыкли. Практически все процессы мы ведем в цифре. То есть нам нужны и айтишники, и люди, которые будут двигать и развивать строительные технологии. То есть это даже немножко про науку. Поэтому мне кажется, что сейчас в строительстве практически представители большинства профессий себя могут найти.
Наталья, давайте поговорим о привлечении молодых кадров. Ведь HR-бренд создается в том числе и для них, и компании организуют экскурсии или вебинары для школьников. Что в вашей компании вы придумываете для привлечения таких вот представителей поколения Z?
Наталья Танаева: Да, придумываем, причем достаточно активно в этом направлении двигаемся. Мы на протяжении 36 лет вообще очень много внимания уделяли именно работе с молодежью. Ну, потому что у нас есть опыт, нам есть чем поделиться, нам есть что показать и рассказать новому поколению.
Начав региональную экспансию, мы первым делом обратили внимание на те учебные заведения, которые готовят будущих строителей и не только строителей. Мы заключаем соглашение в каждом новом для нас городе присутствия с высшими учебными заведениями.
И мы говорим не только о классическом формате практик, стажировок. Мы, конечно, приглашаем ребят на экскурсии. Потому что очень бывает неожиданно: даже в строительном вузе ребята первый раз попадают на стройплощадку только в середине обучения. А не побывав на строительной площадке, невозможно себя назвать будущим строителем. Мы открыли для себя интересный формат конкурсов для студентов. Например, мы поддерживаем уже третий год конкурс BIM Skills. Начинался он с небольшого конкурса в Питере, сейчас это федеральный конкурс, 80 городов-участников было. Вот мы буквально недавно провели награждение и подарили стажировку победителям конкурса. Это то, что создает наше будущее, то, что обеспечит нас кадрами через годы.
А вот вы заговорили про обучение, без этого невозможно создать хороший HR-бренд сегодня. Расскажите, как оно у вас организовано, ведь сейчас у многих компаний есть корпоративные университеты, есть сотрудничество с вузами, некоторые открывают даже свои кафедры, я знаю. А что в компании «Эталон», расскажите?
Наталья Танаева: Да-да, это все про нас. У нас есть все, о чем вы говорите. И кафедры в строительных вузах, и обучение в сотрудничестве с вузами. Например, для наших молодых руководителей мы сделали специальную программу совместно с ВШМ по обучению как раз недавно назначенных руководителей из всех городов присутствия группы. Для того чтобы они, что называется, были на одной волне, это важно.
У нас есть собственный портал, это Etalon4Upgrade. Это наш корпоративный онлайн-университет. Там есть курсы, как записанные нашими же сотрудниками, так и приобретенные. Он развивается, количество активных пользователей увеличивается год к году.
А вот сейчас очень много новых технологий. Расскажите, как это влияет на вашу работу HR-директора и что принципиально изменилось?
Наталья Танаева: Мы идем в ногу со временем. Цифровизация, конечно же, касается HR-процессов. Мы внедряем кадровый электронный документооборот. Я думаю, что в следующем году он в полную силу уже будет работать, пока мы в тестовом режиме находимся. Я уже говорила про нашу онлайн-платформу, социальную сеть. Это очень классный инструмент объединения людей.
А еще хочется поговорить про «головную боль» HR. Вот что сейчас волнует HR? Ведь понятно, что сейчас очень много вызовов, да, мы пережили пандемию, потом СВО, мобилизацию. Конечно, очень много было нервов потрачено. А какая сейчас главная задача перед вами стоит, какой вызов?
Наталья Танаева: Я думаю, что мы здесь не уникальны. Самая главная проблема — это все-таки проблема демографическая и колоссально низкий уровень безработицы, что очень сильно осложняет привлечение новых сотрудников. Для нас главный вызов — это удержать имеющихся сотрудников, потому что гораздо проще и эффективнее удерживать, чем привлекать, обучать и, не дай бог, потом еще и отпускать.
Соглашусь про удержание. Тут хочется сказать, что HR сегодня — это больше, чем HR. Это и продюсер, и специалист по внутренним коммуникациям, и маркетолог. И нужно успевать мониторить, отслеживать все отзывы и нынешних, и бывших сотрудников. И вовремя давать разъяснения по ситуации, ведь от HR ждут ответов обычно. В связи с этим хочу спросить: расскажите о себе, какой у вас бэкграунд? Что вам помогает справляться с вызовами сегодняшнего дня?
Наталья Танаева: Знаете, когда я 20 лет назад пришла в профессию после института, закончив первый выпуск по специальности «управление персоналом», мне казалось, что все понятно. Все стандартные инструменты, подбор, кадровое администрирование, забота о фонде оплаты труда. Сейчас, конечно, очень много изменений.
Вот вы упомянули пандемию. В пандемию нам пришлось быть немножечко врачами. Отвечать на вопрос, что же делать, если у меня положительный тест или, не дай бог, у меня подозрение, что со мной что-то не то. Когда началась мобилизация, нам пришлось немножечко стать солдатскими матерями. Какие вызовы дальше будут в этом мире? Мне кажется, что мы уже ко всему готовы, честно говоря.
А если без шуток, то, конечно, сейчас в первую очередь, мне кажется, самое главное — это внутренние коммуникации. Потому что важно разъяснять, направлять, мотивировать сотрудников. И не только понятным, материальным, нам важно отношение. Это отношение люди считывают только через инструменты внутренних коммуникаций. Мы для себя даже в структуре не так давно, несколько лет назад, выделили подразделение по развитию корпоративной культуры. Это как раз про внутренний пиар.
Говоря про построение HR-бренда, хочется сказать, что личность руководителя, вообще личность топ-менеджеров очень важна, на мой взгляд. Как вам кажется, какую роль играют первые лица в построении HR-бренда?
Наталья Танаева: Я уверена, что они играют ключевую роль, потому что сотрудник в первую очередь смотрит на своего руководителя и те паттерны поведения, которые он транслирует. Мне кажется, то, каким является HR-бренд нашей компании, во многом связано именно с личностью первого лица. Геннадий Филиппович, президент группы «Эталон», сам 20 лет назад пришел в компанию на позицию главного инженера в одну из дочерних компаний. Он тоже проделал определенный карьерный путь и сейчас возглавляет федеральную компанию застройщика. И таких много. У нас есть пример, когда сотрудник пришел на практику в компанию, и сейчас он занимает пост вице-президента. Я сама такой же пример давно работающего сотрудника. Я пришла десять лет назад на должность рядового специалиста — и вот сейчас уже HR-директор. То есть возможности для развития есть, и, мне кажется, это самый главный индикатор того, что компания успешна, развивается и в ней можно расти и развиваться.