Главный редактор Business FM Илья Копелевич и основатель бренда «Аскона» Владимир Седов поговорили о том, почему в России нет культуры и опыта наследования бизнеса, о перспективах развития «Асконы» и почему в Доброграде меньше кадрового голода.

Мы на связи с легендарным предпринимателем, основателем бренда «Аскона» Владимиром Седовым, который больше десяти лет назад продал там долю. Многие не могли поверить, что Владимир Седов и «Аскона» как-то разошлись. Хорошо известно и не раз писалось, что «Аскону», легендарный российский бренд, у вас купили шведы, а вы им продали. Начался процесс в 2010 году, когда вы туда продавали. Когда ушла IKEA, многие считали, что для «Асконы» и для многих других производителей мебели в России это как раз удар, поскольку это был мощнейший отлаженный канал продаж, а «Аскона» огромную часть продукции реализовывала именно через IKEA, все матрасы в IKEA производились «Асконой». Как выглядит бизнес в этом контексте?
Владимир Седов: Я не оцениваю уход IKEA как удар с точки зрения удара каналопроводящего игрока, потому что свято место пусто не бывает. Есть покупатель, ему нужно купить, он все равно купит, купит не в IKEA, а в другом месте. Я каждый раз говорю, что сожалею об уходе IKEA по причине того, что это был сильный игрок, который, удовлетворяя потребность потребителей, делал, держал на очень высоком уровне многие стандарты работы компаний в мебельной отрасли: и закупки, и отношение к ESG, к персоналу, к стандартам качества и так далее. Я всегда буду сожалеть об уходе компании IKEA с российского рынка. Для рынка это временная пауза, когда каналы перераспределяются, но рынок не уменьшается из-за этого.
Взамен этого большого товаропроводящего канала что появилось? Будем прямо говорить, образовалась огромная ниша. «Аскона» с ее потенциалом (если не ошибаюсь, планируемая выручка компании — 55 млрд рублей в год или больше) — это очень большая сейчас компания, что вы будете делать на этом рынке? Больше вас нет в этой отрасли.
Владимир Седов: «Аскона» — мебельная компания, нас уже нельзя назвать товарами для сна, поскольку у нас много заводов, которые производят в том числе корпусную мебель, мягкую мебель, мебель для кухни. «Аскона» еще до событий 2022 года планировала выходить, она постепенно укрупняла розничные форматы, они все меньше становились спальными, все больше мебельными. И мы еще в 2021 году начали готовиться к открытию магазина большого формата площадью, равной IKEA: пять-восемь тысяч квадратных метров. И магазин был уже готов, мы его открыли в июле или августе. Пока тестовый «пилот» в одном торговом центре Москвы, результат оказался выше наших ожиданий, и сейчас, после некоторой доработки с ассортиментом, площадью, «Аскона» планирует этот проект расширять пока что предварительно до 55 магазинов по стране. Второй, третий магазины будут в Москве, скорее всего, а четвертый магазин уже точно не в Москве, и это не только города-миллионники, но и региональные центры.
Год назад Business FM со многим нашими собеседниками, кто близок к этой теме, все время задавали вопрос: кто заменит IKEA? У вас в планах есть такая амбиция или вопрос вообще неверный в своей постановке?
Владимир Седов: Да, думаю, что это неверный вопрос, IKEA заменить невозможно, я это много раз говорил, чтобы IKEA заменить, надо быть IKEA. Заменить игрока универсальных товаров для дома, где в основе стоит мебель, есть товары для дома, где в основе стоит электроника, бытовые вещи, формат товара для дома, но в базе это интерьер, уют на сегодня, в этом же самом сегменте великолепно работает на рынке компания Hoff. «Аскона» для себя выбрала формат чуть выше, чем IKEA и Hoff, и чуть более интерьерный, то есть элементов интерьера там гораздо больше, чем в IKEA и Hoff, помимо мебели достаточно большая интерьерная группа. Это не заменитель IKEA, я могу сказать, IKEA устаревала для российского рынка, у потребителей был больший запрос, а IKEA достаточно консервативна по понятным причинам: большая, глобальная компания, не так быстро там вводится новый ассортимент, появляются новые световые тренды, ткани и так далее, она не очень быстро реагировала на запросы рынка, поэтому IKEA уже отставала чуть-чуть, поэтому наша задача работать в той нише, которую видим мы.
Чисто человеческий вопрос: что вами двигало в 2010 году, когда вы начали продавать свои доли в «Асконе», доведя их до символического минимума году к 2015-му, почему вы выходили из созданного вами бизнеса, который принес вам славу?
Владимир Седов: Две важные причины, одинаковые по своей значимости для меня. Первая — это понимание того, что компания вырастает, и понимание, что она вырастет большой. Я всегда был противником публичности в акционерном капитале акционерного общества, я не хотел, чтобы эта компания, если я ее сам собрал, чтобы она досталась наследникам, чтобы они ее разбирали или управляли. Я знаю огромное количество неудачных историй, особенно в мебельной отрасли, когда бизнес переходил из собственности основателей и родителей-управленцев к детям, как правило, они все закончились очень плохо, тем более большой бизнес трудноуправляемый. Вторая причина — «Аскона» подходила к тому времени к определенному потолку доли на рынке в товарах для сна, и в мебельную компанию я не планировал ее трансформировать. И когда компания уже подбирается к своему пику — доли 50% и больше на рынке, — это доля, которая становится достаточно тяжелой.
Возвращаясь к сказанному, мне кажется, мы примерно ровесники, я не понимаю, почему вы десять лет назад уже думали о наследниках, с чего это?
Владимир Седов: У меня хорошие учителя, если честно, думать о наследниках в последние два года жизни, даже потенциально, теоретически, это большая глупость, потому что работа, которую надо проделать, чтобы все сделать правильно, чтобы твое наследие не стало проклятием для наследников, это работа не одного года, это работа многих лет. Мы знаем огромное количество примеров на российском рынке, когда это происходит хаотично. В России после 2010 года начался первый переход в собственность. Первая частная собственность создавалась 30 лет назад после 70-летнего советского периода, культуры и опыта наследования нет, это карма для всех бизнесменов, кто начинал в начале 90-х годов. Все повзрослели, бизнес как-то состоялся, и теперь следующее — что с ним делать? Я понимаю, мы все время развлекались бизнесом в 90-х годах, он нас кормил, потом он стал бизнесом, мы им стали заниматься серьезно, чему-то научились. Мы все время бежали-бежали, и потом хлоп — теперь надо что-то с этим делать. Я могу сказать, самый частый вопрос, который сейчас задают друзья-бизнесмены, коллеги: слушай, скажи, пожалуйста, что теперь с этим делать? Не вопрос, что делать с этим, как его растить и развивать, а что с этим теперь делать? Это вопрос сложный, у меня были хорошие учителя, поэтому я этим вопросом озаботился задолго.
Я считал этот вопрос маленьким лирическим отступлением, почти шуткой, а ответ получил серьезный. Вернемся к текущей бизнес-жизни. Вопрос актуальный для всех: понятно, что «Аскона» вышла на международный рынок, но изначально компания была локальной, тем не менее разрыв цепочки поставок, платежей с Западом как-то сказался на бизнес-процессах?
Владимир Седов: Нет, абсолютно. Причина в том, что «Аскона» — вертикально интегрированный холдинг, мы много лет назад, еще в 2006-2007 годах, начали вертикально отстраивать производственные компании, которые производят для нас сырье. На сегодня мы закупаем только то, что производится в России, то есть либо наше производство, либо это локализованное российское производство. Импортные вещи, в основном это ткани по причине того, что российский легпром не производит в большом количестве ткани большой ширины, это проблема для всех шторников, мебельщиков, матрасников, с советского времени мы производим очень узкие ткани, не много предприятий, кто делает широкие ткани, поэтому ткани мы берем из-за рубежа. Но наше правило было всегда, что каждый артикул ткани всегда был задублирован по принципу преодоления потенциальных страновых рисков. У нас были итальянский и бельгийский поставщики, и ту же самую ткань производили турки и китайцы и так далее. Поэтому для нас никакой проблемы не составило, мы отрезали каких-то поставщиков.
А оборудование?
Владимир Седов: С оборудованием особых проблем нет, потому что мы еще много лет назад в большей степени пересаживались на китайское оборудование, еще 15 лет назад, когда это было ведро с болтами. А последние лет семь мы это оборудование брали, потому что оно лучшее на рынке, лучше, чем любое американское, швейцарское и так далее. Какую-то часть оборудования мы производим сами для себя давно, у нас есть дивизион, который занимается производством оборудования для нас, а те станки, которые остались эксклюзивными, нужны где-то из стран со сложной логистикой сейчас, логистика не закрылась, она стала дороже и сложнее, для оборудования это не критично.
Несмотря на то что «Аскона» — это бренд, с которым вы войдете в историю, но, может быть, вы в историю войдете и с Доброградом тоже. По крайней мере, для России это сейчас уникальное явление, и многим кажется, что это экзотическое чудачество. Когда вы вышли из «Асконы», построили медицинский центр, вдруг затем такая идея — построить собственный город. Она была новым бизнес-планом или бизнес-план здесь — только средство, а цель другая? Что вами двигало, когда вы затеяли строительство города?
Владимир Седов: Я себя никогда не считал и не считаю бизнесменом, я предприниматель. Бизнесмен и предприниматель — это разные профессии. Если ты хочешь убить предпринимателя, отправь его учиться бизнесу. Он будет бизнесменом, возможно, но предпринимателем он уже не будет, потому что он будет слишком много знать, он никогда не сможет рискнуть, потому что он правильно посчитает и скажет, что это слишком сложно и опасно. Например, вопрос был с медициной, то есть 6 млрд рублей инвестиций в частный медицинский госпиталь в городе с населением 140 тысяч, если даже я попрошу кого-то написать бизнес-план, он не сойдется ни у кого. А мною двигала другая история: если я сделаю хорошую медицину, по-настоящему хорошую, она будет востребована людьми? Ответ: естественно, будет, медицина не может быть невостребованной. И все, дальше никакого бизнес-плана не делали, дальше задача сделать по-настоящему хорошую медицину, ну и как получилось, этот госпиталь работает сейчас не на город Ковров и Владимирскую область, а это межрегиональный медицинский центр, который заполнился. Если бы бизнесмен делал бизнес-план и расчет, он сказал бы: нет, надо строить его в Москве, потому что там есть люди. А я подумал так, что если я сделаю хорошее, то люди приедут, потому что он хороший, и все. С Доброградом примерно та же самая история, с другого конца начиналось. Я россиянин, я хочу жить в России, нигде, кроме России. Но в России для меня лично не было ни одного города, в котором я себя чувствовал комфортно. Я энергетически очень чувствительный человек, большие города я не люблю, они такие суетные для меня, а малые города у нас не в том состоянии находятся, в котором мне хотелось жить, и в какой-то момент я себе сказал: ну тогда, наверное, я это сделаю сам.
Значит, для бизнесмена, даже, может, предпринимателя совершенно нормально было бы: я построю классный коттеджный поселок.
Владимир Седов: Коттеджный поселок не решал мою задачу. Коттеджный поселок — это частное жилье без наличия сервисов. Я хочу жить в городе, который имеет сервисы, должно быть образование, потому что есть дети, внуки, должна быть больница, должен быть спорт, театр и так далее. Это проблема всех коттеджных поселков, что они за каждой фигней едут в город. Дальше мне очень сильно повезло, и Доброград делал Александр Кузьмин, бывший главный архитектор Москвы. Он рассказал мне все про урбанистику, про экономику урбанистики, о том, что 19 тысяч населения — это экономический минимум, который может быть логичен для того, чтобы обосновать наличие всех сервисов, тоже может быть уже и вокзал, и больница, и театр, и кинотеатр, и так далее. Меньше 19 тысяч — надо что-то отрезать, это уже не город. Поэтому с точки зрения экономики и урбанистики 19 тысяч — это вход в город.
А у виска пальцем никто не крутил? Потому что можно стать девелопером, построить некое большое жилье для себя, своих друзей, соседей, людей своего типа, потому что город — это дороги, электричество, пожарные, школа, больница, то есть это государство. Это государство, не надо для этого покупать землю.
Владимир Седов: Ты абсолютно прав, менеджеры мне признались спустя несколько лет в том, что они тогда подумали: ну, шеф у нас постарел и кукукнулся чуть раньше, чем мы думали. Но потом они видели, что я ногу с педали газа не убираю, и они говорят: надо тогда подключаться, иначе он сейчас чего-нибудь наворотит. Дальше интересно все получилось. Мы выяснили, что этот бизнес имеет даже название, он называется «реверс-девелопмент» — девелопмент наоборот, основался он в Америке в 1963 году, в Америке не одна сотня таких городов. Что такое классический девелопмент? Это есть место, которое обладает какой-то ценностью. Бульварное кольцо в Москве имеет одну ценность, город Урюпинск имеет другую ценность. Ценности разные, девелопер покупает землю около этой ценности и реализует жилье, его продает. По большому счету классический девелопмент — это продажа права жить у ценности, созданной не тобой, а предыдущими поколениями. Девелопмент наоборот — это когда девелопер придумывает ценность, позиционирование ценности, потом выходит в чистое поле, эту ценность реализует в инфраструктуре, ее подчеркивая и выделяя, и потом у этой созданной ценности осуществляется уже классический девелопмент. Это не чисто бизнес, когда проект «Доброград» стал основным, пришлось бизнесмену ломать себя и учиться работать с государством, вместе выстраивать треки, и, в принципе, я могу сказать, это оказалось не так сложно, как я думал, как я боялся. На сегодняшний день я очень доволен, как этот проект реализуется, он идет выше наших ожиданий.
Наверное, стоит рассказать, привести некоторые цифры и параметры, потому что писали, что Седов вложит 73 млрд рублей, которых у вас, кстати, никогда не было, в строительство этого города. Но, как я понимаю из того, что я читал, так получилось в очередной раз удачно у вас, что с какого-то момента довольно быстро появились соинвесторы. То есть стали приходить строители, а под строителей конкретные покупатели конкретного жилья, и, так сказать, начал накатываться этот снежный ком, когда вы пустили первый комок, а оно вроде как покатилось. В каких размерах оно сейчас существует?
Владимир Седов: На самом деле не так. Средств, которые были, вполне с лихвой хватило мне для того, чтобы проинвестировать инфраструктуру, которая идентифицирует ту ценность, которая была заложена с подачи Александра Кузьмина в город Доброград. Ценность города Доброграда заложена, там самая, наверное, основная российская ценность — это генетическая потребность трех поколений жить вместе. У нас это в пословицах есть: где родился, там пригодился, да? И денег хватило на строительство первого жилья в достаточно большом количестве, и проект стрельнул, жилье стало покупаться. То есть на сегодняшний день я своих средств больше в город не инвестирую, он настроился на свободный cash flow. То есть на сегодняшний день Доброград развивается на средства, которые зарабатывает сам Доброград. То есть мои инвесторские, в принципе, ну, там может, какие-то еще инвестиции будут типа как гольф-поле последнее мы строили, там это уже называется я хочу-хочу. Да? Но с точки зрения развития проекта он теперь точно не зависит от меня как от инвестора, он развивается уже по своему самостоятельному треку. То есть сейчас он уже управляется бизнесменом, а не предпринимателем. До этой стадии был предпринимательский кейс — это мой, а теперь уже бизнесовый, и бизнесовый — это ребята сделают лучше, чем это делаю я.
Я слышал в вашем интервью, что приезжал Путин поговорить про это и посмотреть. И вы тогда сказали, что была не ваша инициатива, что организовала уже бывший губернатор Владимирской области Светлана Орлова, правильно я называю? Интересно, зачем вообще чиновникам это понадобилось? Потому что я до сих пор не понимаю, кто будет хозяином в этом городе, когда он уже превратится в город. Земля ваша, да? А устройство жизни уже, если это город, то там начинается все общественное. Там должна быть какая-то городская власть, муниципальные, в общем, государственные учреждения, они же должны управлять уже школой, детским садиком, общественными пространствами, общественным транспортом, ну и так далее, налоги собирать. Вы это с президентом обсудили, кстати?
Владимир Седов: Президент действительно был в 2016 году, в Доброграде проводился Госсовет по спорту. Светлана Орлова, я ей на самом деле очень благодарен. Потом, когда Светлана Юрьевна узнала о проекте, она меня встряхнула и сказала: «Слушай, давай не так, давай мы сделаем еще больше». — «Светлана Юрьевна, да ладно, да вы чего, я тут с этим утону». Она: «Ты увидишь, мы покажем всем проект, и власть поймет, что ты делаешь, и можно будет очень много реализовать на программах частного государственного партнерства». Ее вклад ее трудно приуменьшить в проекте «Доброград». И «Доброград» пошел по треку, который был ему предначертан нами. В прошлом году состоялась муниципализация данного населенного пункта, сейчас это муниципальное образование город Доброград со своим советом народных депутатов, со своим мэром, уже вторым мэром, которого избрали буквально два дня назад. Наша позиция, моя позиция и позиция бизнес-группы — мы инвесторы данного города, поэтому с точки зрения отношений между властью и бизнесом они прозрачные, настоящие, на понятных инструментах взаимодействия. Мы — инвесторы, которые развивают проект и хотят, чтобы здесь было больше жителей и чтобы жители жили лучше. Если это будет так, у нас будет идти лучше наш бизнес. И если смотреть с позиции мэра города, он точно заинтересован в том, чтобы город был больше и люди жили лучше. У нас нет нигде конфликта.
Хотя мы все услышали, что это был проект, который рассматривался не в парадигме бизнеса, а как проект-дело, которое так или иначе делается, но все-таки дело делается на частной основе. Вы оставите там деньги, потеряете личные деньги в этом проекте или все-таки это будет еще и инвестиция, которая обогатит и вас, и вашу семью? Что было бы хорошо, на Business FM это не является руганью отнюдь.
Владимир Седов: Я предприниматель, поэтому для меня получение прибыли — это не цель, а маркер хорошо или плохо сделанной работы. То есть мой личный слоган есть, который я много раз повторяю: для меня заработанные деньги — это побочный эффект сделанной работы. Если ты сумел заработать, значит, ты получил побочный эффект в виде прибыли и ты свою работу сделал хорошо, если ты не получил прибыли, значит, ты свою работу сделал плохо. Доброград однозначно проект, который приносит уже на сегодняшний день прибыль, потому что Доброград — это не только населенный пункт, это огромное количество бизнесов здесь. Мы сейчас зашли в бизнес, связанный с сельским хозяйством, потому что нужно кормить город и так далее, и так далее, много всего другого. Поэтому Доброград с точки зрения бизнеса для меня однозначно бизнес и будет бизнесом. Конечно, он не будет бизнесом, наверное, как «Аскона», но и не в этом стремление. Зато есть другой плюс, который мы получили сейчас, управляя проектом «Доброград», который сейчас оценить, наверное, сможет каждый. Когда я только начинал проект, года два или три проходит, когда менеджеры пытались меня отговорить от этого проекта, я говорил: слушайте, ребята, я задницей как предприниматель чувствую, что мы в ближайшие десять лет столкнемся с таким дефицитом кадров, что только имея конкурентные преимущества, которые можно, и это не зарплата, а которые можно победить только организацией другого уровня качества жизни, мы сможем на рынке быть уникальными для того, чтобы иметь гандикап при наборе персонала с территории РФ.
Сколько от фабрики до Доброграда?
Владимир Седов: У «Асконы» 19 заводов, поэтому они находятся на разном расстоянии. «Родина» — тут 15 минут. Открывали школы в Доброграде, где взять учителей? Мы не искали учителей, мы в принципе подбирали лучших учителей, потому что каждый хороший учитель из Сибири или еще откуда-нибудь хотел бы переехать в Доброград. Потому что качество жизни, которое мы здесь предоставляем, его более чем устраивает. То есть для нас поиск персонала — это не что-то запредельное. Врачи, учителя, менеджмент, сейчас мы добираемся уже до синих воротничков, поскольку нужно инвестировать в особой экономической зоне «Доброград», «Аскона» будет строить огромный, самый свой большой завод площадью более полумиллиона квадратных метров, и под него надо очень много будет работников. Поэтому сейчас мы готовим модель строительства жилья с невероятно качественными условиями для жизни, для того чтобы иметь возможность релоцировать сотрудников из любой точки страны, а не будучи привязанным к региональному рынку труда, что составляет для всех очень большую проблему.
Самая частая тема — это кадровый голод, особенно людей технических, рабочих специальностей. У вас действительно уникальное положение, вы строите свой собственный новый город, частично уже построили. Все-таки кадровый голод, он есть у вас и как его утолять?
Владимир Седов: Кадровый голод есть. У нас, по статистике, более чем на 30% уменьшилось количество людей в возрасте 25-39 лет в стране, это все последствие начала 90-х годов, оно сейчас пришло, низкая рождаемость, дефицит большой. Во Владимирской области он вообще критично большой, особенно сейчас, потому что здесь много успешно работающих предприятий оборонно-промышленного комплекса. Бороться с этим можно только двумя способами. Понятно, есть длинный способ, при котором государство ищет трек для себя: это рождаемость, снижение смертности и так далее. Но это такая длинная история, результат этого можно будет увидеть через 25-30 лет. А сегодняшняя короткая история, способа только два — это перехватывать кадры в других регионах, и у нас есть регионы в стране, которые имеют избыток кадров, их немного, но они есть.
Это Северный Кавказ, очевидно.
Владимир Седов: Есть Северный Кавказ, есть Коми, есть еще ряд регионов, где явно есть возможности персонала, либо рабочих мест не так много, либо рабочие места с более низкой оплатой труда, поэтому можно несложно конкурировать в случае релокации, это то, с чем бьется Доброград. Ну и надежда в связи с сегодняшней кадровой ситуацией, с переоценкой законодательства трудовой миграции. То есть оно должно стать проще, должно стать доступно, в этом я лично не вижу ничего плохого. Есть много стран в мире, которые имеют трудовые ресурсы, и для того, чтобы нам эти 10-15 лет иметь возможность развиваться бурными темпами, нам необходимы руки. Не столько головы, а именно руки, потому что с головами у России все очень-очень неплохо.
Кто сейчас, примерно опишите, там тысяча человек, больше уже живет в Доброграде, какие это люди? Какого возраста, каких профессий, каких доходов? Кто переезжает, откуда они? Откуда они взялись?
Владимир Седов: Все разные, теория Александра Кузьмина сработала, на фасаде Доброграда стоит ценность — это город для семьи, он нравится и владимирцу, и санкт-петербуржцу, и москвичу, и красноярцу, и так далее. Вчера я посмотрел в нашей местной газете, что отдали ключи. Сдали новый дом, небольшой дом, там 45 квартир. 45 квартир — жители, собственники этих квартир из 27 российских регионов. Разный возраст, достаточно молодой, моложе, чем средний российский город. Доход разный, есть те, кто с доходом и работать не надо, есть те, где работает вся семья для того, чтобы накопить свой семейный бюджет. Профессии разные, люди разные. Это как раз меня больше всего радует, я меньше всего хотел бы жить в однотипном, однополярном городе, либо где все богатые, либо где все бедные, либо где все умные, либо где все глупые. Жизнь — это палитра всех эмоций и ощущений, и всегда хочется находиться в полноценной среде, потому что именно она развивает и по-настоящему бодрит.